Hoe je bij de start van samenwerking gunstige condities schept. 2015/tip 1

De motivatieformule kan succes bij samenwerking maken of breken!

Jaren geleden was de theorie van Charles Handy een eye-opener voor mij. Deze theorie gaat over hoe motivatie werkt. Ik wil je hier graag meer over vertellen, omdat de motivatie van mensen het succes van hun samenwerking kan maken of breken.

Er zijn theorieën die beweren dat motivatie tot stand komt door de behoefte aan beloning of status. Andere theorieën zeggen dat motivatie ontstaat wanneer je zorgt dat een werknemer tevreden is. En dan is er de stroming die redeneert dat motivatie intrinsiek is. Gedreven vanuit de behoefte aan ontplooiing.

Charles Handy combineert deze verschillende theorieën slim tot een soort beslisboom, the motivation calculus[1]. Handy zegt namelijk dat motivatie een calculatieproces is op basis waarvan het individu een beslissing neemt. Meestal onbewust maar soms heel bewust en weloverwogen.

Deze calculatie bevat de volgende onderdelen:

N(need) = Wat wil ik bereiken of heb ik nodig?

R(result) = Welk resultaat of welke actie wordt er van mij verwacht om dat te bereiken?

E(energy) = Loont de energie die ik in het bereiken van dat resultaat moet stoppen zodat mijn behoefte voldoende wordt bevredigd?

Bijvoorbeeld: Ik communiceer gemotiveerd te zijn om een wereldreis te maken. Tijdens de voorbereiding kom ik erachter dat ik twee keer zo hard moet werken om voldoende tijd en geld te sparen. Dat is te veel moeite. Mijn calculatieproces levert op dat ik beslis dat ik de wereldreis voorlopig niet ga maken. 

Je kan energie ook zien als vermogen. Denk bij vermogen aan: invloed, mandaat, kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. Wil een leidinggevende dat een (samenwerkings)opdracht wordt uitgevoerd en hebben de betrokkenen niet het vermogen daartoe? Dan is de kans van slagen klein.

Perverse N-prikkels zijn bijvoorbeeld persoonlijke macht of carrière, bonus willen halen weegt zwaarder dan klantgericht handelen of angst voor baanverlies. Beslist een werknemer om energie stoppen in resultaten die het bereiken van perverse N-factoren mogelijk maakt, dan is de kans op het falen van samenwerking groot. Niet alleen de werknemer faalt dan. Ook falen de betrokken manager of directeur en de organisatie(s) die afhankelijk was van het functioneren van de werknemer.

Conclusie: maak de motivatiecalculatie samen met de mensen voor wie je verantwoordelijk bent. Zorg dat de uitkomst in balans is. Dat is goed voor de onderneming, goed voor het individu en goed voor het samenwerkingsverband.

[1] Bron: Charles Handy (1993). Understanding Organizations.

 

Eén reactie op “Hoe je bij de start van samenwerking gunstige condities schept. 2015/tip 1”

  1. Robert Scheerder schreef:

    Hoi Mirjam,

    Mooi om te zien hoe je je tips voor de camera uiteenzet. Ze zijn deze keer weer heel waardevol en herkenbaar. Afgelopen jaar heb ik een samenwerkingsproject tussen NS en HTM mogen begeleiden. Dit was een voorbeeld waarin het doel duidelijk en motiverend was, de rollen hebben we duidelijk gedefinieerd en de deelnemers waren intrinsiek gemotiveerd. Het resultaat was ernaar, toen we het presenteerden ging iedereen ermee aan de haal. Mijn stelling is dat een samenwerking pas echt succesvol kan zijn als de spelers intrinsiek gemotiveerd zijn.

    Na afloop hebben we een draaiboek voor samenwerking gemaakt en daar komen de drie aspecten die jij noemt in terug.

    Succes! Ga zo door!
    Robert

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Meer tips!