Wat je zegt ben je zelf

 

BeGRIPPvol kosteloos in jouw praktijk toepassen? 

BeGRIPPvol is een communicatietool. De context waarin je beGRIPPVol hanteert is business-to-business. Daar waar zelfstandige organisaties met elkaar een samenwerkingsverband aangaan. Zelfstandige organisaties zijn interne of externe partijen die zich redelijk vrij en onafhankelijk kunnen bewegen. BeGRIPPvol helpt betrokkenen te focussen op intenties die ze met elkaar willen realiseren en hoe dat te doen. Je gebruikt beGRIPPvol om:

  • een intern of extern samenwerkingsverband op te richten en te implementeren.
  • focus aan te brengen op dat wat er echt toe doet in het samenwerkingsverband.
  • ideeën en inzichten te krijgen waar je samen op kunt bouwen.
  • om uit dilemma’s of lastige situaties te komen. 
  • kritisch te reflecteren op het samenwerkingsverband zodat het zich kan ontwikkelen.                

In het boek wil ik vier praktijkvoorbeelden opnemen. Wanneer jij in jouw praktijk een of meer van de bovenstaande vraagstukken herkent, bied ik aan beGRIPPVol kosteloos toe te passen. Interesse? Neem dan contact met mij.  

Engaging Dynamics

In 2016 hebben Christiaan de Vries, oprichter ED, en ik al intensief samengewerkt. Vanaf 2017 ondernemen we samen vanuit ED, omdat we vanuit dezelfde drijfveer waarde wilde toevoegen voor onze klanten. De drijfveer is medewerkers in organisaties helpen processen en rollen te duiden zodat zij daarin het eigenaarschap kunnen nemen. 

De ED-methode gaat over leren, zien en sturen op verantwoordelijke relaties en daarbinnen wederzijdse verbindingen te bouwen op inhoud, op proces en op procedures. Christiaan en ik zijn samen met een aantal adviseurs actief in vier markten: zakelijke dienstverlening, overheid, zorg en onderwijs. 

Durf jij uit je comfort zone te stappen?

Met dank aan Bed & Breakfast www.frankrijk-noord.nl waar de video is opgenomen.

 

Creatie door verschuiving

Om te verschuiven van dat wat je kent naar dat wat je wilt of waar je van droomt, is het nodig dat je bereid bent om je huidige positie los te laten. En vervolgens te vervangen door iets nieuws. Er is vaak een concrete aanleiding om iets nieuws te willen creëren. In het geval van MirjamTipt! kreeg ik de  opmerking dat ik mijn boodschap steeds op dezelfde manier bracht. Een beetje afwisseling kan echter geen kwaad, zo kreeg ik te horen. Met het besluit om te verschuiven naar een andere vorm, ontstond de ruimte om MirjamTipt! eens buiten op te nemen.

Gewoon doen

Je ziet vaak dat mensen ervoor kiezen om veranderprocessen te vermijden. Er is zelfvertrouwen en moed voor nodig om een verandering aan te gaan, ook als die in eerste instantie niet zo groot lijkt. Wat het spannend maakt, is dat je niet precies weet wat het resultaat zal zijn. Wanneer ik het filmpje terugkijk dan leer ik dat buiten een video opnemen effect heeft op mijn haar, op de lichtval op mijn gezicht, op mijn ogen en zelfs op mijn gemoedstoestand. Nu ik dat weet en kan ik er de volgende keer rekening mee houden. Dit zijn geen fouten maar welkome ervaringen waarmee ik kennis en ervaring opdoe die van waarde zijn voor MirjamTipt-lezers en voor mijn persoonlijke ontwikkeling.

Willen is de sleutel

Je moet alleen wel willen veranderen. Ons “willen” genereert namelijk energie en de moed om te creëren. De filosoof Nietzsche schreef al dat de wil een scheppende drift is. Een verlangen naar meer, naar een betere plek in het krachtspel om je heen.

Elke creatie start met een idee, een inzicht of inspiratie die je hebt opgedaan. Zodra het idee in je geest is gekropen, maak dan gebruik van het gereedschap dat je al in je draagt: voorstellingsvermogen. De volgende stap is om dat wat je je hebt voorgesteld, de beelden, te implementeren. Er actie op te zetten.

Wanneer het resultaat niet of slechts gedeeltelijk is wat je dacht, ga dan aan de slag met de verbeteringen die nodig zijn. Is het resultaat wel geslaagd dan smaakt dat naar meer. Kortom, durf privé en zakelijk in de creatiespiraal te blijven want dat verrijkt.

Zo ga je om met verantwoordelijkheid. 2015/tip 6

Verantwoordelijkheid is geen kernwaarde

Wanneer je de betekenis van verantwoordelijkheid op internet opzoekt vind je een reeks definities. Een greep:

  • De verplichting om ervoor te zorgen dat iets goed verloopt.
  • Je moeten verantwoorden.
  • Principe dat individuen, organisaties en de gemeenschap verantwoordelijk zijn voor hun daden-handelingen en gevraagd kunnen worden deze aan anderen toe te lichten.
  • Verantwoordelijkheid is een van de elementen van een functie. Verantwoordelijkheid betekent dat de medewerker aangesproken kan worden op het uitvoeren van de taak.

Het hebben van verantwoordelijkheid lijkt in deze definities een gedragsvorm met een formeel karakter in relatie tot de opdracht die je hebt aanvaard. Mijn betoog is om ‘verantwoordelijkheid’ daarom niet op te nemen als kernwaarde van een onderneming, omdat deze gedragsvorm expliciet ontstaat bij het aanvaarden van een opdracht.

Ondersteunen maakt het verschil

Het subtiele verschil tussen verantwoordelijk voelen en verantwoordelijk zijn is van grote invloed op het klimaat in een organisatie. Op de sfeer in jouw team of afdeling. Wanneer we ons verantwoordelijk voelen maar niet verantwoordelijk zijn, ervaren we vaak betrokkenheid met de opdracht waar een ander voor staat. Met het aangaan van verbinding ontstaat ruimte om de ander te ondersteunen.

Ondersteunen gaat over het mogelijk maken dat, over versterken, over aanspreken, of coachen. Zou het niet mooi zijn indien we ons verantwoordelijk voelen, dit te beschouwen als een signaal om te gaan ondersteunen? Te helpen de ander in zijn kracht te zetten. Een collega, een klant, een cliënt of team te ondersteunen. Zorgen dat zij succesvol zijn in hun verantwoordelijkheid. Ondersteunen als kernwaarde doet er toe. Zo groeit en ontwikkelt een organisatie zich razendsnel.

Boek tip zomer 2015. 2015/tip 5

 

Boek tip zomer 2015

Meditatie biedt iedereen, wel of niet in een leidinggevende positie, een manier om het beste uit jezelf te halen. Het is een krachtige vorm van stressmanagement om gezond en gelukkig te worden en ons de mentale kracht en creativiteit te geven om persoonlijke problemen en die van anderen op te lossen. 

De schrijvers Egbert Mulder en Johan Noorloos delen hun kennis, ervaring en enthousiasme over meditatie en stressmanagement in interviews met vooraanstaande leiders uit het bedrijfsleven. Wat betekent meditatie voor hen? Hoe helpt het hen in hun rol als leider bij besluitvorming, uitstraling, creativiteit, inzicht en intuïtie? En wat kunnen wij van hen leren?

Hoe je het waarheidsprobleem aanpakt. 2015/tip 4

 

Hoe een misverstand voorkomen kan worden.

Ken je John Langshaw Austin? Austin is een Britse taalfilosoof die in de jaren 70 belangrijk onderzoek heeft gedaan naar taalgebruik. Austin richtte zich op gewoon taalgebruik in de dagdagelijkse werkelijkheid zoals thuis, op het werk, in verenigingen, in teams enzovoorts. Het werk van Austin vormt de basis van vele hedendaagse communicatietheorieën.

Taaltheorie

Laat ik beginnen je te vertellen welke belangrijke bijdrage hij heeft geleverd. Austin heeft aangetoond dat gewone taal niet alleen gebruikt wordt om te beschrijven, maar ook om een daad te stellen. Taal is daarmee en een beschrijving en een handeling die plaatsvindt, omdat je iets zegt met een zeker doel voor ogen. De waarheid van een beschrijving hangt af van drie aspecten: 1) de letterlijke inhoud van de beschrijving, 2) haar relatie tot een context en 3) van het moment, wanneer en door wie hij geuit is. Austin heeft het in dit geval over het waarheidsprobleem. Dit is de vraag wanneer een bewering waar genoemd kan worden, of: aan welke voorwaarden een uitspraak moet voldoen om waar te zijn. In de videoblog bij deze tip geef ik een voorbeeld uit mijn praktijk.

Een voorbeeld

Hoe verhoudt het inzicht van Austin zich nu tot organisaties in verandering? Laat ik nog een voorbeeld geven. In een organisatie bestaat de wens om gedrag te veranderen. De noodzaak wordt gedragen en een werkgroep gaat aan de slag met het formuleren van waarden zoals transparantie, betrouwbaar, teamwerk. Verder komt de werkgroep komt met het advies dat leidinggevenden voorbeeldgedrag moeten tonen. 

Austin helpt ons inzien dat de beschrijving van deze waarden hand-in-hand gaat met een doel dat de werkgroep heeft binnen de context van de organisatie. Aan de slag gaan met deze waarheid vraagt nogal wat van leidinggevenden. Een misverstand is gauw geboren, wanneer er onvoldoende overeenstemming is tussen de beschrijving van de waarden door de werkgroep en de taaluitingen (taalhandelingen) van de leidinggevenden in de praktijk.

Een misverstand voorkomen

Hoe voorkom je een misverstand? Door intensieve dialoog met leidinggevenden te organiseren. Dit is nodig om hun taalvaardigheid bij organisatieveranderingen te vergroten. De vaardigheid om eigen intenties, de bedoelde gedragsverandering achter de nieuwe waarden en de waarheden van anderen in de organisatie goed op elkaar aan te laten sluiten. Zo voorkom je misverstanden.

 

 

 

 

 

 

Over order winners en order qualifers. 2015/tip 3

4 taken om unieke aspecten te identificeren

De begrippen order winners en order qualifiers heb ik leren kennen tijdens een leergang die ik in 2003 heb gevolgd aan The London Business School. Terry Hill, van The London Business School, ontwikkelde deze begrippen en bijbehorend theoretisch kader in 2000.

Order winners zijn de belangrijkste redenen waarom een product of dienst wordt gekocht en die herhaalaankopen opleveren. Het zijn de unieke aspecten die een bedrijf onderscheiden van zijn concurrenten.

Order qualifiers (basics of must haves) zijn noodzakelijke kenmerken wil een klant een product of service kopen. Order qualifiers worden ook wel omschreven als de minimum levels of performance. Wanneer een bedrijf onder dat minimum zakt dan diskwalificeert dat bedrijf zich in de ogen van klanten of de markt. Het succes van bedrijven hangt dus niet alleen af van een solide performance op de must haves maar ook van het leveren van unieke aspecten waarmee ze zich onderscheidt.

Het identificeren van order winners begint met het uitvoeren van vier taken.

De eerste taak is alle dingen op te schrijven waar jouw klanten naar op zoek zijn bij jouw product of dienst. Dat kan je het beste aanpakken door te formuleren welk probleem je voor je klant oplost.

Een voorbeeld. Een bedrijf schrijft op haar website: “Wij stellen ondernemingen in staat succesvol te zijn door voorraadbeheer te automatiseren en te beheren”. Kan jij raden wat de unieke aspecten van hun dienst zijn? Het blijkt dat zij zorgen dat bedrijven controle hebben over hun voorraadpositie en goederenstroom. De klantvraag waar de unieke aspecten op aansluiten, is zoiets als: ‘Hoe krijg ik op elk moment de juiste informatie over mijn voorraad waardoor ik tijdig kan anticiperen in mijn bedrijfsvoering’. Het automatiseren en beheren is het minimale resultaat dat het bedrijf levert.

De tweede taak is om de onderscheidende karakteristieken van jouw organisatie in de ogen van de klant te leren kennen. Ze zijn bepalend voor je concurrentiepositie. Order winners hebben een generiek karakter.

De derde taak is de order winners te identificeren. Dat is de top 2 of 3 van de klantprioriteiten. Wat is echt het belangrijkst! Daar steek je bij het operationaliseren van je marketingstrategie op in.

De vierde taak is om alle overige aspecten die voor je klant belangrijk zijn, te bundelen in de categorie order qualifiers. Kenmerkend voor order qualifiers is dat ze minder generiek zijn dan order winners. Order qualifiers kunnen strategisch worden ingezet door focus aan te brengen op de verwachtingen en motieven van klantdoelgroepen of op kenmerken per branche of gekoppeld aan een seizoen. Hier kan je bij het koppelen van marketingstrategie en uitvoering op inspelen.

Voorbeeld order winners & order qualifiers

Product: diesel

Service: vliegen

Order winners

 Order winners

Lage kosten

 Vliegtijden

Reputatie van het merk

 Goede verbinding

Order qualifiers

 Order qualifers

Locatie

 Beenruimte

Kwaliteit

 Self-service

 

 

Neem passie bloedserieus! 2015/tip 2

 

 

6 manieren om passie te peilen.

Voor succesvolle mensen is passie essentiële brandstof. Of ze nu succesvol zijn als ondernemer, professional, of maatschappelijk, in het beoefenen van sport of bijvoorbeeld in de privé sfeer. Mensen die met passie leven en werken worden als het ware vooruit geduwd doordat zij een stimulerende doelstelling hebben. Een intense focus waar ze volledig in opgaan.

1. Begin je bij jezelf. Stel je zelf de vraag wat jouw intuïtieve 0 – 10 passiescore is in relatie tot dat waar je mee bezig bent. 6 of lager? Stel jezelf dan de vraag of je er mee door moet gaan? Of dat het beter is je passiebrandstof in een ander doel te stoppen.

2. Burn-out. Volg je passie. Dat is gezond en maakt gelukkig. Een geweldige basis voor je werk en leven. Maar passie heeft ook een andere kant. De meeste burn-outs ontstaan namelijk bij mensen die werken en leven vol passie. De voornaamste valkuil bij passie is dat het stimuleert om steeds maar door te gaan. Onuitputtelijk voelen. Grenzen worden onvoldoende bewaakt, omdat mensen zo op gaan in hun passie, dat andere behoeftes minder belangrijk lijken te zijn. 

3. Generatie Y. Ik las laatst een artikel waarin een blik werd geworpen op de toekomst. Er werd voorspeld dat de huidige generatie Y in 2025 het niet meer heeft over verantwoordelijkheidsgebieden, maar over passiegebieden. Peil eens de passie van de generatie Y waarmee jij samenwerkt, want daarin ligt het potentieel voor organisatiegroei besloten.

4. Golflengte. Mensen zoeken elkaar op omdat ze op elkaars ‘golflengte’ zitten. In de onderlinge contacten worden energieën opgebouwd. Binnen één organisatie kunnen ‘golflengtes’ sterk uiteenlopen van mens tot mens, van afdeling tot afdeling. Het draait om (keuzes uit) relaties tussen partijen, niet om op zichzelf staande partijen.

5. Magie. Je hebt ze misschien wel eens meegemaakt: de momenten dat tijdens een interactie een magische, vernieuwende of nieuwe dynamiek ontstaat. Zoals in een sportteam of in een muziekgroep. Wat gebeurt er in zo’n geval? Wat is die magie? En verplaats die magie eens naar situaties op de werkvloer waar opwinding nodig is. Magie kan je niet opleggen, het moet van binnenuit naar buiten komen. Creëer omstandigheden die dat mogelijk maken.

6. Motivatie. Passie is niet soft, want passie raakt het hart van motivatie. Bij jezelf en bij anderen. Wanneer het hart op de goede plek zit, ontmoet de persoon waar mee jij samenwerkt een eerlijk en menslievend karakter. Neem jouw passie en dat van anderen bloedserieus!

Introductie MirjamTipt! 2015

 

Hoe je bij de start van samenwerking gunstige condities schept. 2015/tip 1

De motivatieformule kan succes bij samenwerking maken of breken!

Jaren geleden was de theorie van Charles Handy een eye-opener voor mij. Deze theorie gaat over hoe motivatie werkt. Ik wil je hier graag meer over vertellen, omdat de motivatie van mensen het succes van hun samenwerking kan maken of breken.

Er zijn theorieën die beweren dat motivatie tot stand komt door de behoefte aan beloning of status. Andere theorieën zeggen dat motivatie ontstaat wanneer je zorgt dat een werknemer tevreden is. En dan is er de stroming die redeneert dat motivatie intrinsiek is. Gedreven vanuit de behoefte aan ontplooiing.

Charles Handy combineert deze verschillende theorieën slim tot een soort beslisboom, the motivation calculus[1]. Handy zegt namelijk dat motivatie een calculatieproces is op basis waarvan het individu een beslissing neemt. Meestal onbewust maar soms heel bewust en weloverwogen.

Deze calculatie bevat de volgende onderdelen:

N(need) = Wat wil ik bereiken of heb ik nodig?

R(result) = Welk resultaat of welke actie wordt er van mij verwacht om dat te bereiken?

E(energy) = Loont de energie die ik in het bereiken van dat resultaat moet stoppen zodat mijn behoefte voldoende wordt bevredigd?

Bijvoorbeeld: Ik communiceer gemotiveerd te zijn om een wereldreis te maken. Tijdens de voorbereiding kom ik erachter dat ik twee keer zo hard moet werken om voldoende tijd en geld te sparen. Dat is te veel moeite. Mijn calculatieproces levert op dat ik beslis dat ik de wereldreis voorlopig niet ga maken. 

Je kan energie ook zien als vermogen. Denk bij vermogen aan: invloed, mandaat, kennis, vaardigheden en persoonlijke eigenschappen. Wil een leidinggevende dat een (samenwerkings)opdracht wordt uitgevoerd en hebben de betrokkenen niet het vermogen daartoe? Dan is de kans van slagen klein.

Perverse N-prikkels zijn bijvoorbeeld persoonlijke macht of carrière, bonus willen halen weegt zwaarder dan klantgericht handelen of angst voor baanverlies. Beslist een werknemer om energie stoppen in resultaten die het bereiken van perverse N-factoren mogelijk maakt, dan is de kans op het falen van samenwerking groot. Niet alleen de werknemer faalt dan. Ook falen de betrokken manager of directeur en de organisatie(s) die afhankelijk was van het functioneren van de werknemer.

Conclusie: maak de motivatiecalculatie samen met de mensen voor wie je verantwoordelijk bent. Zorg dat de uitkomst in balans is. Dat is goed voor de onderneming, goed voor het individu en goed voor het samenwerkingsverband.

[1] Bron: Charles Handy (1993). Understanding Organizations.

 

Aansturen op een goede fit. 2014/tip 4

 

 

Een combinatie van zes factoren.

Een goed fit? Tussen je eigen organisatie en die van je leverancier. Een goede fit gaat over het vinden van de juiste partij, zodat de relatie een hoge kans van slagen heeft.

Een van de basis onzekerheden in samenwerkingsverbanden is of de gekozen partner geschikt is of nog steeds geschikt is. Het matchmakingproces bij omvangrijke samenwerkingen is meestal een procedure die gebaseerd is op objectieve, financieel en juridisch gedreven, criteria. Wanneer de match alleen langs de objectieve as tot stand komt, dan kan dit tot suboptimale keuze leiden.

Hoe kan je dit voorkomen? In de praktijk werken eenheden van organisaties met elkaar samen. Eenheden binnen hetzelfde bedrijf of eenheden van bedrijven die met elkaar moet gaan optrekken. Zij krijgen de opdracht om gemaakte afspraken te gaan waarmaken. Het zijn de samenwerkingsvaardigheden van deze mensen die de relatie vormgeven. In andere woorden: daar waar de uitvoering plaatsvindt.

Ieder mens is uniek. Daarmee is het bijna onmogelijk dat culturen van eenheden, ‘wat zijn onze manieren’, precies het zelfde zijn. Een goed huwelijk komt meestal niet voort uit twee identieke partners! Het is een combinatie van factoren die informatie oplevert over de samenwerkingsfit.    

De zes factoren zijn:

  • Waarden
  • Ongeschreven regels
  • Imago
  • Presentatie
  • Onhebbelijkheden
  • Rituelen

Ik geef je twee ideeën waarmee ik kan helpen om informatie op te halen waarmee je invulling kunt geven aan de zes factoren:

  1. Inventariseer aan de hand van realistische scenario’s bij afdelingen die moeten gaan samenwerken met leverancierseenheden. Vraag leveranciers het zelfde te doen.
  2. Organiseer een gelegenheid waarin operationeel betrokkenen aan elkaar kunnen ‘snuffelen’ voorafgaand aan de formele match.